我们到底需要怎样的一种管人模式，这不仅仅是律所管理者们需要面对的课题，或许还是整个行业的困惑。
文 石宇辰
律师业飞速发展的同时，律师事务所已从单一的国办所发展到多样化的组织形式和管理模式。当法律市场专业分工日益细化，并开始考验律师事务所的决策机制、员工管理、分配机制、服务质量等是否适应律师业发展需要时，合伙管理模式的松散、“形式管理”逐渐显得不合时宜，公司化管理模式应运而生。
公司化管理模式，是指借鉴现代公司管理模式的主要运作机制，对律师团队、律所进行日常运行管理。可以说，推行律师事务所公司化改革是一个基本的大方向，这一点已成为诸多管理精英的共识。
然而，律师事务所从基本无管理的模式向综合的公司化管理体系转变，不仅包括技术方面的转变，如信息管理、业务管理，还包括体制方面的转变，如资本制度、治理模式和分配制度。我们不能忽视的是，理想与现实总是有距离的，由于律师事务所特殊的行业特点和职业特性，这一转变目前也面临着诸多难题和冲突。
是坚持“一刀切”的方针，还是容纳变革的思想，无疑在考验着律所管理者的智慧。
律所管理呼唤多样化
律师事务所的公司化管理，往往意味着严格的考勤制度、固定的上下班时间、自我安排空间小。
然而，从历史环境来看，律师首先是诉讼律师，后来随着时代的发展才出现了非诉讼律师。传统的诉讼律师一般都没有固定的工作时间，其工作安排也比较自由，平时可以上班，也可以不上班。这种极大的自由空间减少了因日常上下班所产生的时间浪费，使律师比其他职业拥有更多的闲暇去学习知识、寻找市场、进入新领域。
一个不可否认的事实是，在诉讼法律事务委托方面，客户对律师个人的信任超过对律师事务所的认可，委托人委托的是律师而不是律师事务所，委托人指名委托哪一个律师的，律师事务所必须满足，否则委托人可以另请高明。
从另一个角度来说，有时候，诉讼律师的一个点子就可能助推当事人实现诉讼目标，一个很好的工作思路就会引导当事人少走弯路，一连串及时的决断就可以帮助当事人摆脱纷繁复杂的境地。这种工作的展开更多地依赖律师的法学素养和突发的灵感，而不是靠规律的工作时间和严谨的制度管理即可获得。
正是因为诉讼类业务这种重视与外界积极联系、必须为当事人利益奔走呼唤的特点，导致律师事务所推行的僵硬的定点上下班时间制度不那么受待见。
正如江平教授所说，律师（诉讼律师）本身的社会地位不能够离开它的自由职业者的特点，否则就没有自己的身份特点可言。
总之，对诉讼律师业也进行公司化管理，未免显得呆板、僵化，缺乏弹性和人情味，也显得不那么理性，给人感觉像是“生产关系束缚了生产力的发展”。长此以往，这种强调以事为中心、过分强调人适应工作的管理方式，会忽视和否定诉讼律师的需要与个性，扼杀其积极性和创造性。
公司化管理适用于非诉律师
诉讼律师一般性人格特征性与公司制度管理的矛盾对于其他职业来说，集体组织性往往优先考虑。我们还可以问一个问题：为什么会计师事务所容易公司化但是律师事务所很难真正推行公司化？在我看来，原因之一即是，企业进行审计，往往是委托会计事务所而不是个人，会计师事务所的审计、财务咨询服务具有集体组织性和一定标准性。
与会计律师事务所类似，律师事务所引入公司化管理模式对于大量流水作业的非诉讼法律业务而言，也是行之有效的，非诉讼业务如证券上市、房地产开发、对外投资等，客户倾向于选择专业见长的事务所（也因此，以非诉讼业务为主的事务所相对容易形成规模，一旦进入发展期，就可以产生“滚雪球效应”，形成良性循环状态。）
也就是说，非诉讼业务主要依靠团队合作，非诉讼律师不像诉讼律师那样强调个人的独立性，他们彼此之间需要精诚合作和配合才能完成一次项目的谈判、一家公司的托管、海外并购或上市法律审核等，共同的利益促使大家紧密联系，一心一意把任务完成。
公司化的管理可使得非诉律师团队高效运作，我们甚至还可期待他们在程序规范、流程细致的标准化合作中能够产生出像公司那样的标准产品。正所谓“律所决胜于市场，市场决胜于管理”，管理能造就更出色的律师，管理更能提高生产力。
我国以非诉讼业务为主的事务所，集中在上海、北京、广东等经济发达的地区，原因之一即是这些律师事务所对于非诉业务有一个很好的公司化管理流程，它们以现代企业经营管理论为基础，结合律师行业特点构建非诉讼律师业务企业化管理体系，在资本和治理机构上，从市场营销、人力资源管理、财务管理、业务管理、信息系统管理等几个方面形成了自己的品牌管理模式，在某些业务领域更是形成了自己的品牌效应。
而与此形成对比的是地处中原的律师事务所。它们总是惋惜高质量的非诉业务被北京、上海、深圳等大牌律师事务所承揽，因为这些律师事务所的公司化管理理念还不够成熟，律师事务所中或许有一些律师是冠军，但是还未组成冠军队。凝聚力工程建好后，它们也可期待打造自己具有战斗力的团队。
“一所两制”是有效的管理方式
律师事务所的诉讼业务和非诉业务在管理方面有其各自的基本规律，也有各自的特点。为了管理而管理是没有价值的，律师事务所引入公司化管理模式后若不加区分地统一强调时间约束和规范执行，则无疑为本律师事务所诉讼类业务的发展自设壁垒。
必须冲破这一思想和实践中的桎梏。
《孙子兵法》提出了“造势”思想。“造势”在于要求领导者、管理者发挥聪明才智，对群体进行创造性的管理，调动群体所有成员的积极性、能动性，这也是创造群体组织优势的关键之所在。面对当前律师事务所规模不断扩大，人员扩充、业务不断扩展的新情况，以及律师一般性人格与公司制度化管理的冲突、律师职业的特殊性与公司化经营的矛盾，我认为，可借鉴“一国两制”的智慧，实行“一所两制”，即对律师事务所内部不同业务的律师用不同的模式进行管理。
建立这种模式的一个指导方针是，该模式应当将将全体相关人员的权益，包括近期利益和长期利益都考虑在内。
首先，对于部分团队化、规模化的非诉律师团队，可继续采取相对来说更接近公司制的管理方式，强调工作纪律和业务规范。
对于刚入行的律师，由于其没有案源和缺乏经验，更多地愿意选择固定收入和严格管理制度，对于这部分律师，也可以进行公司化管理。
其次，对于诉讼律师而言，则应考虑到其工作的灵活性，以工作效果为衡量标准制定管理体系，而不在工作时间和工作强度上作硬性规定。具体来说，对于部分诉讼律师，应针对工作目标制定管理制度,使每个工作安排都具有可操作性,可控制性；应明确岗位、职责，敦促其发挥最大的聪明才智和最高的积极性，同时要求他们根据自己的实践经验,对不合理的工作流程、方法加以改进；对诉讼律师工作的评价，可以以社会认可度为标准进行综合的、客观合理的考量，包括当事人的满意度、法律职业共同体内的评价、一般社会成员的认可度等。
有一定经验和客户的律师更多的愿意选择自由执业，不想受固定上下班时间的限制和复杂管理制度的约束，对于这部分律师，也可以以工作效果为标准加以评价和管理。
这就是律师事务所管理思想的“一所两制”。如此一来，诉讼律师和非诉讼律师团队解决问题的创造力、主观能动性都能发挥好，其工作才能适应客户的需要和要求，律师事务所也能获取长足的、更好的效果，进而向规模化、集团化方向迈进。
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